“根，緊握在地下；葉，相觸在云里?！边@是女詩(shī)人舒婷《致橡樹(shù)》中的詩(shī)句?？?jì)效與薪酬能否如同“根與葉仿佛永遠分離，卻又終身相依”？

起家于溫州、總部設在上海的某服裝企業(yè)，擁有員工500人，經(jīng)過(guò)6年多的不斷發(fā)展和積累，目前已在行業(yè)中小有名氣，企業(yè)近3年的戰略目標非常明確：2010年上市。不久前，公司對外招聘總經(jīng)理，年薪不小于50萬(wàn)，應聘者絡(luò )繹不絕，但人選卻一直未能落實(shí)，不妨讓我們看看這50萬(wàn)年薪的結構：

年薪的30％，即15萬(wàn)元，每月發(fā)1萬(wàn)，計12萬(wàn)元；每半年1.5萬(wàn)，計3萬(wàn)元；

年薪的50％，即25萬(wàn)元，做為每年完成公司績(jì)效目標的獎勵，目標只達90％，獎勵減半，即12.5萬(wàn)元；

目標未達到80％，只發(fā)放這部分獎勵的20％，即5萬(wàn)元；

目標未達到60％，獎金歸零（據了解，前任總經(jīng)理的實(shí)際目標完成率低于70％）；

剩余年薪的20％，即10萬(wàn)元，三年任期結束時(shí)，結合公司的盈利情況，作為對總經(jīng)理的獎勵累計發(fā)放；

這樣的50萬(wàn)薪金和績(jì)效要求，的確讓人望而卻步。

一家北方的老牌國有化工企業(yè)，員工超過(guò)5000人，經(jīng)過(guò)前些年的優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)剝離和近年的上市融資，企業(yè)已經(jīng)走上了快速發(fā)展通道，而且在強化績(jì)效管理考核與優(yōu)化調整員工薪酬體系方面不斷推陳出新。在該企業(yè)中，大部分員工的薪水主要由三部分組成：

每個(gè)月初，發(fā)固定工資；

每個(gè)月末，發(fā)上個(gè)月的獎金；

每半年或一年，發(fā)年度獎勵。

獎金和年度獎勵與本人的工作績(jì)效考核結果掛鉤，但員工發(fā)現，每個(gè)人的年度獎勵其實(shí)差異不大，除非你有特別突出的工作業(yè)績(jì)。而獎金所占的比例卻越來(lái)越重，這意味著(zhù)其工作績(jì)效的高低對獎金多少的影響越來(lái)越大。盡管如此，員工對評估績(jì)效方案的科學(xué)性與公平性仍持懷疑態(tài)度。

雖然這些與績(jì)效和薪酬有關(guān)的故事，或亢奮、或喜悅、或悲哀，但總的看來(lái)，故事中大多都經(jīng)歷過(guò)或被隔離、或被捆綁的分分合合的管理困惑與挑戰。

從表面的意義上理解，績(jì)效考核的結果是發(fā)放績(jì)效獎金的主要依據，也是企業(yè)人力資源管理的一個(gè)基本邏輯。干多少活、拿多少錢(qián)、天經(jīng)地義。于是，在眾多的企業(yè)中，績(jì)效與薪酬總是相伴而行，上演著(zhù)一幕幕凄美的“愛(ài)情”故事。

診斷被過(guò)分捆綁的“婚姻”

縱觀(guān)企業(yè)五花八門(mén)的績(jì)效考核方案（或稱(chēng)績(jì)效工資分配方案等），大多都有以下共同特征：

緊密擁抱型：績(jì)效考核與獎金發(fā)放高度融合在一個(gè)方案中，很難拆分；

關(guān)系專(zhuān)一型：一個(gè)指標一份錢(qián)，多個(gè)指標多份錢(qián)的表現形式；

輕計劃重考核型：指標下達時(shí)估算成分過(guò)大甚至“拍腦袋”，考核時(shí)造勢、加壓轟轟烈烈；

強業(yè)務(wù)弱職能型：考核方案主要針對銷(xiāo)售、生產(chǎn)等業(yè)務(wù)部門(mén)，職能部門(mén)往往形式化；

指標業(yè)務(wù)化型：指標聚焦在銷(xiāo)售、成本、產(chǎn)值等業(yè)務(wù)類(lèi)，管理指標由于量化困難而較少；

指標量化悖論型：為了科學(xué)公平而將指標盡量量化，但又由于量化繁雜而趨向簡(jiǎn)單可行；

重算賬輕分析型：很多績(jì)效考核方案的目的是算清獎金，而對于出現的問(wèn)題缺乏分析；

激勵缺乏多元化型：考核結果應用單一，培訓、晉升、福利的多種激勵與考核關(guān)系不大；

上述問(wèn)題中，輕計劃重考核型、強業(yè)務(wù)弱職能型、指標業(yè)務(wù)化型、指標量化悖論型體現在績(jì)效的管理技術(shù)層面；緊密擁抱型、關(guān)系專(zhuān)一型、重算帳輕分析型、激勵缺乏多元化型則體現出管理導向問(wèn)題，也是我們需要特別關(guān)注的內容，以下稍作展開(kāi)分析。

如果把績(jì)效與薪酬的關(guān)系比喻成“一對情侶”，但在眾多的企業(yè)中，則把“緊密擁抱型”與“關(guān)系專(zhuān)一型”兩者結結實(shí)實(shí)地捆綁成了“法定婚姻”甚至是“封建婚姻”，于是“考核拿錢(qián)”與“只有錢(qián)管用”的思維直接導致了“重算賬輕分析”和“激勵缺乏多元化”的現象。同時(shí)由于物質(zhì)激勵過(guò)度，把績(jì)效管理“通過(guò)激勵員工提升企業(yè)績(jì)效”的根本目的，退化成了隱形的內容，也使得企業(yè)白白浪費了很多有很好激勵效果的非物質(zhì)的資源。

其實(shí)，績(jì)效與薪酬的關(guān)系在緊密支撐的前提下，應該保持相互獨立。

單純從語(yǔ)言學(xué)的角度來(lái)看，績(jì)效包含有成績(jì)和效益的意思。用在經(jīng)濟管理活動(dòng)方面，是指社會(huì )經(jīng)濟管理活動(dòng)的結果和成效；用在公共部門(mén)中來(lái)衡量政府活動(dòng)的效果，是一個(gè)包含多元目標在內的概念。用在人力資源管理方面，一般是指主體行為或者結果中的投入產(chǎn)出比。

從管理學(xué)的角度看，績(jì)效首先是組織期望的結果，包括個(gè)人績(jì)效和組織績(jì)效兩個(gè)方面。組織績(jì)效實(shí)現應在個(gè)人績(jì)效實(shí)現的基礎上，但是個(gè)人績(jì)效的實(shí)現并不一定保證組織是有績(jì)效的。所以組織績(jì)效需要按一定的邏輯關(guān)系層層分解到每一個(gè)工作崗位，才能促進(jìn)組織績(jì)效的實(shí)現。

績(jì)效管理的核心目的，是通過(guò)管理手段提高企業(yè)績(jì)效，那么績(jì)效考核的結果，應該是評估個(gè)人所做的、或所完成的工作，是否推動(dòng)和保證了組織績(jì)效的實(shí)現。

績(jì)效高低是一種顯化的成果，對這種成果的認可與公示，是一個(gè)相對獨立的模塊。如何肯定與警示績(jì)效成果的高低，是一個(gè)需要形成單獨制度，并保證一定剛性?xún)热莸墓芾韮热荨?

薪，解釋為可以劈開(kāi)來(lái)用的粗大木柴，是指人們基本生活的保障，現在沿用到工資（“柴火錢(qián)”）獎金；酬，“本義是指客人給主人祝酒后,主人再次給客人敬酒作答”?，F在沿用到因工作而得到回報上。（注：來(lái)自《高級漢語(yǔ)詞典》）。而薪酬在國內的管理中多側重前者，而后者往往會(huì )被忽略。

從績(jì)效與薪酬的關(guān)系看，第一階段先明確評判績(jì)效高低，第二階段根據績(jì)效管理導向給予經(jīng)濟物質(zhì)獎勵，以及根據企業(yè)文化價(jià)值導向給予非經(jīng)濟回報，兩者既相對獨立，同時(shí)又互相支撐，才是較為全面的。之所以講“根，緊握在地下；葉，相觸在云里”，說(shuō)的也是這個(gè)道理。

最后，我們用《分蛋糕的故事》支撐一下上述觀(guān)點(diǎn)：

甲乙兩個(gè)人在分一塊蛋糕，甲拿起刀剛要動(dòng)手切，乙著(zhù)急地叮囑甲，“一定要慢慢地切，不能切偏了，否則不公平”。

甲聽(tīng)乙這樣說(shuō)，就生氣了，把刀交給了乙，讓乙切，當乙正要切的時(shí)候，甲重復乙剛才說(shuō)過(guò)的話(huà)，“一定要慢慢地切，不能切偏了，否則不公平”。

這一來(lái)，乙也不敢切了，于是兩個(gè)人就到智者那里尋求幫助。智者聽(tīng)明白了來(lái)意之后說(shuō)，“這好辦，你倆先做一個(gè)約定，約定好一個(gè)切，一個(gè)人選，切蛋糕的人不能選，選蛋糕的人不切，這樣你們就不會(huì )覺(jué)得不公平了”。

此法果然靈驗，甲乙各自拿著(zhù)切好的蛋糕高興地告別了智者。

蛋糕最終能保證切的絕對公平嗎？顯然不會(huì )，但，為什么最終兩塊蛋糕都被高興地接受了，而且兩個(gè)人都很滿(mǎn)意呢？

其實(shí)，出現轉機的是智者關(guān)于約定的建議，規則的公平起了關(guān)鍵作用。